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AUTOREVOLEZZA GENTILE
Tra carriera internazionale, discontinuità consapevoli e trasformazione culturale, una manager racconta cosa significa guidare mettendo le persone al centro, senza rinunciare alla performance.
di Caterina Banella
In un tempo in cui la leadership è spesso raccontata per slogan, vale la pena fermarsi sulle scelte che la rendono concreta. Non tanto i ruoli ricoperti, quanto i passaggi di rotta che definiscono una visione.
A 44 anni, madre di due figli, ex atleta agonista di pallavolo arrivata fino alla Serie A e oggi manager di una grande azienda, Claudia Georgia Banella ha compiuto più volte scelte di discontinuità, cambiando traiettoria quando il contesto – e non l’ambizione personale – lo richiedeva. Una carriera costruita tra marketing, vendite e sviluppo internazionale in grandi aziende dell’healthcare, prima di approdare ai ruoli apicali con la nomina, quattro anni fa, a Direttrice Generale di KARL STORZ Italia, multinazionale tedesca a conduzione familiare, leader mondiale nelle tecnologie per l’endoscopia e la chirurgia mininvasiva. Oggi quel percorso segna un nuovo passaggio con la promozione a Head of Southern Europe, con responsabilità sui mercati di Spagna, Portogallo, Grecia, Bulgaria e Cipro, e la formalizzazione del ruolo di CEO Italia e Malta. Un incarico che arriva in una fase di forte crescita dell’azienda, che conta oltre 10.000 dipendenti nel mondo, circa 2,5 miliardi di euro di fatturato globale e una presenza in più di 40 Paesi. È da questa posizione – manageriale prima che simbolica – che prende forma una riflessione su leadership gentile, performance e trasformazione culturale con le persone al centro, pensata per ITabloid.
Innanzitutto complimenti per il nuovo incarico internazionale: come stai affrontando questo nuovo perimetro e da dove hai scelto di partire?
«La prima cosa che ho deciso di non fare è applicare un modello unico. Il Sud Europa non è una somma di Paesi, ma un insieme di culture sanitarie e organizzative diverse. Il mio primo focus non sarà “portare soluzioni”, ma costruire ascolto: capire come i sistemi funzionano davvero, dove si crea valore clinico e dove invece si disperde energia. Prepararsi a un ruolo così significa allenare lo sguardo più che il controllo: leggere i contesti e creare connessioni che rendano l’organizzazione più forte, non più rigida».
Claudia, oggi cosa significa davvero “eccellere” in carriera, soprattutto per una donna?
«Per me eccellere non è mai stato seguire una traiettoria lineare. Le scelte più importanti sono state anche le più difficili: lasciare lo sport quando ero arrivata in alto, cambiare settore, rimettermi a studiare. Eccellere significa riconoscere quando una strada non ti rappresenta più e avere il coraggio di cambiare, anche se dall’esterno sembra una rinuncia».
La conciliazione tra vita privata e ruoli pubblici resta un nodo. Perché continuiamo a viverla come una sfida individuale?
«Perché è più semplice raccontarla così. Se la conciliazione resta una prova personale, le organizzazioni non sono chiamate a interrogarsi. In realtà è un indicatore della qualità di un sistema di lavoro. Un’azienda che funziona solo grazie a sacrifici invisibili non è sostenibile».
Possiamo dire che il tuo sia un modello di “leadership gentile”?
«Sì, a patto di chiarire che non significa indulgente. È una leadership esigente, che chiede molto a partire da sé stessa. Non usa il controllo come leva principale, ma la responsabilità condivisa. Non elimina il conflitto, lo rende governabile. È meno basata sulla forza individuale e più sulla solidità
del sistema».
Negli ultimi anni KARL STORZ Italia è cresciuta molto. Quanto ha inciso una visione inclusiva sulle performance?
«In modo diretto. Abbiamo lavorato su pochi obiettivi chiari: semplificare i processi, rafforzare la prossimità con cliniche e professionisti, far crescere le persone. Questo si è tradotto in 14 nuovi reparti, nella triplicazione dell’organico e in una nuova sede a Roma. Quando le persone stanno meglio e comprendono il senso di ciò che fanno, la performance segue».
Innovazione in sanità: quanto conta oggi la connessione tra tecnologie, dati e modelli organizzativi?
«Moltissimo. L’innovazione non è introdurre una tecnologia avanzata, ma renderla parte di un ecosistema. Nell’endoscopia, i modelli hub & spoke permettono di condividere competenze e migliorare l’accesso alle cure. Tecnologia, formazione e organizzazione devono procedere insieme».
Hai molto a cuore il tema della salute della donna nel luogo di lavoro. Perché è ancora così poco affrontato in modo strutturale?
«Perché mette in crisi l’idea che il lavoro sia neutro. Parlare di cicli, menopausa, carichi mentali e salute riproduttiva significa riconoscere che l’organizzazione del lavoro ha un impatto diretto sul benessere e sulla performance. Le aziende più evolute stanno iniziando a capirlo, non come concessione ma come investimento».
In un Paese che ha una donna Presidente del Consiglio, cosa cambia sul piano simbolico?
«Cambia l’immaginario. Rende visibile ciò che prima sembrava eccezionale. La sfida è trasformare il simbolo in opportunità concrete e diffuse: è lì che si misura la maturità di un sistema».
C’è qualcosa che hai imparato lungo il percorso per continuare a crescere nel lavoro?
«Ho imparato che la vera trappola non è fare troppo, ma non scegliere più. A un certo punto tutto sembra possibile e il rischio è rispondere a tutto. Io mi chiedo cosa sto proteggendo con le mie scelte: tempo, energie, lucidità, relazioni. Non tutto merita la stessa intensità. Crescere significa smettere di misurarsi solo sulla performance e iniziare a misurarsi sulla sostenibilità di ciò che si costruisce».
